近日，那个在长沙街头靠卖“1块钱水”起家的乐尔乐旗下品牌乐友乐，要上市了。乐尔乐创始人陈正国亲口证实，公司旗下新品牌“乐友乐”已经启动港股上市筹备。在零售业内，乐尔乐是个传奇——号称自己为中国硬折扣鼻祖，比德国的奥乐齐（Aldi）在中国真正火起来，早了整整好几年。传奇归传奇，乐尔乐这些年也是一路踩着坑过来的。兰州、山西、上海……它的扩张之路，更像是“开一家，倒一家”的翻车现场。如今，带着这些辉煌和暗伤，乐尔乐要冲击资本市场了。这场IPO，究竟是草根的逆袭，还是精心包装的“低价故事”？我们试着把它掰开揉碎，聊一聊。01长沙街边起步的硬折扣鼻祖讲了一个关于便宜的故事要理解乐尔乐的厉害，时间线要回到2011年的长沙。当时陈正国在雨花区开了第一家不到100平米的社区超市，招牌上写着“全场最低价，低于批发市场”。这招在同行看来简直是自寻死路，大家卖东西，毛利一般在20%-30%，你只加8%-10%，活脱脱的搅局者。但陈正国赌对了。他赌的是中国消费者对极致性价比的渴望，尤其是那些精打细算的家庭主妇和刚毕业的年轻人。他绕过所有中间商，直接找厂家谈，拿尾货、清仓货、临期品。一瓶矿泉水，别人卖2块，他敢卖5毛。因为他算过一笔账，只要我的价格足够低，人流量足够大，卖一瓶赚的不多，但一千瓶、一万瓶呢？这就是“薄利多销”的极致。乐尔乐的发展史，简单地分成三个阶段：2011-2015年：野蛮生长。 靠着“价格屠夫”的架势，乐尔乐在长沙城区开了30多家直营店，迅速站稳脚跟。此时的乐尔乐，就是“低价清仓大卖场”。2016-2020年：模式定型。 乐尔乐正式打出“硬折扣”的旗号，玩了三个“不”：不搞花里胡哨的装修、不做买一送一的促销、不卖品牌溢价。所有商品，价格固定，甚至比网上还便宜。到2020年，它在湖南、湖北、江西等地开出了超过400家店，年销售额突破50亿。成了中国硬折扣模式第一个跑通的人。2021年至今：全国扩张。 乐尔乐把脚伸向了重庆、四川、河南、甘肃、陕西、山西、上海等地，据称门店数8000+。它被业内封为“中国硬折扣鼻祖”，就是因跑通了厂家直采+低毛利+高周转的模型，把加盟生意做成了规模。02翻车的“全国扩张”兰州、山西、上海为何都栽了？成也扩张，败也扩张。乐尔乐最亮眼的故事，恰恰是它最大的软肋。乐尔乐在兰州遭遇到水土不服，导致速败。 乐尔乐的核心优势是长沙供应链。在湖南，它能拿到全国最低价的零食、饮料。但到了兰州，物流成本飙升30%，本地经销商根本不买账，不愿意低价供货。加盟商在长沙采购商品综合成本并不低，自己又没有能力建供应链，只能硬着头皮卖高价，结果顾客发现并不便宜，客流骤降。这家店开业不到半年就倒闭了。在山西成本失控。乐尔乐山西晋中榆次北方旗舰店，2025 年 1 月开业、8月闭店，仅撑了7个月，高租金是首要原因。门店选在榆次核心商圈临街旺铺，租金远高于湖南社区店，叠加北方人工成本更高，而硬折扣毛利极薄，高额固定成本直接吃掉利润。同时供应链全靠湖南大本营调拨，山西无前置仓。部分货品北方不适销，生鲜、粮油等高频刚需商品靠本地供应商供货，价格无优势，客流上不去。加上加盟模式总部管控弱，服务缺失，最终只能关门。乐尔乐上海青浦大型门店开业仅数月便草草闭店。最关键的问题就是和上海本地消费习惯严重脱节。青浦周边多成熟社区与城市居民，购物看重门店环境、商品品相和购物体验，更偏爱小包装、精细化、有品质保障的日常消费品。但乐尔乐延续下沉市场粗放打法，卖场装修简陋、陈列杂乱，主打大包装平价标品，缺少生鲜、网红品类和高品质商品，完全不符合城市人群消费诉求。再加上核心商圈租金居高不下，人工成本昂贵，硬折扣薄利模式根本无法承载一线城市高昂运营成本，客流持续低迷，最终难以维持经营。乐尔乐的优劣势都非常明显：优势：上游议价能力强。手握8000家门店，是所有厂家都想要的大客户，能拿到最低的进货价；门店模型极简，装修成本只有传统超市的五分之一；下沉市场号召力强。便宜这个标签，在县城和乡镇，就是金字招牌。劣势：供应链跨区域复制难，离开湖南就是无根之木，物流成本一高，低价优势就没了；加盟商管控形同虚设，90%是加盟店，总部只管收加盟费，管不了运营，品控乱、价格乱是常态；商品品质不高。，在消费者心里，乐尔乐的便宜几乎等同于质量差，想要向上突破、卖贵一点，几乎不可能；体验和品类短板明显，卖场简陋，生鲜、自有品牌都是空白，很难吸引对生活品质有要求的中产消费者。03想加盟乐尔乐？先问问自己有没有这三样乐尔乐的加盟门槛看着不高，但无数失败案例证明，钱只是最基础的。想赚钱，加盟商必须具备三种硬功夫。（一）本地供应链资源。总部不会帮你找货源。如米面粮油、酒水饮料这些重货，你得自己组织本地的厂家、经销商，能拿到比批发市场还低的价格。如果没有，你的价格比竞争对手还高，竞争能力大大减弱。（二） 极强的算账能力。硬折扣的毛利只有10%-15%。这意味着，你每卖100块钱的东西，只能赚10-15块。房租、水电、人工一扣，净利润可能只有3%-5%。你必须精确计算每天的保本销售额，少一点就亏。很多加盟商都是小白，开着开着就赔麻了。（三） 打持久战的心理素质。乐尔乐不做促销、不发传单、不搞活动，全靠自然客流和口口相传。这意味着前6个月可能天天亏钱，熬一年才能有改观。但大多数加盟商都是借钱开店，三个月没回本就开始焦虑，半年都撑不下去。一位干了两年乐尔乐的加盟商跟笔者说过一句大实话：“这不是坐等收钱的生意，你得天天盯库存、谈价格、挤物流费用。既是老板也是采购，还得兼搬运工，原来自己开个店难，加盟硬折扣更难，但毕竟给了一个正确的方向，就是自己要实实在在的做好经营。”05乐友乐IPO：但愿美好故事能梦想成真最后，我们再聊聊这场IPO。乐友乐想讲的资本故事很迷人：“中国版奥乐齐，硬折扣王者，万店潜力。”但对港交所和投资者来说，他们看的是数据。有利的一面是：乐友乐承接了乐尔乐最优质的资产，资产包干净，财务数据应该比母体漂亮得多。当下经济环境下，消费者更看重性价比，硬折扣赛道正处于爆发期，资本市场对这个概念有想象空间。相比乐尔乐的土气，乐友乐在品类结构（增加了生鲜、进口品）、数字化管控上做了升级，用来弥补母体的短板。但挑战更大。乐尔乐之前大量加盟商亏损、维权，这些负面信息随手一搜就是一大把。港交所和投资者不可能视而不见。如何向资本市场证明，乐友乐能彻底解决这些历史遗留问题，是个大难题。供应链如何跨区域？ 这个问题至今没有解决方案。乐友乐如果上市后还是湖南一条腿走路，全国扩张就是空谈。它必须证明，自己有能力在广东、华东、西南乃至西北等市场也建立起高效的供应链。毛利率天花板怎么突破？硬折扣模式的毛利天然很低。一旦原材料涨价或物流成本上升，利润空间会被瞬间击穿。没有高毛利的自有品牌作为护城河，抗风险能力非常脆弱。陈正国本人在公开场合多次强调“不做对赌，不签业绩承诺”。这种表态虽然显得有底气，但在专业的机构投资者看来，这可能意味着增长的不确定性，甚至是不愿意将公司置于外部监督之下。结语：从长沙街边的一家小店，到冲击港股IPO，乐尔乐用15年时间，证明了在中国做硬折扣是极其狭窄的羊肠小道。它踩准了消费分级的红利，却在管理缺失上栽了跟头。乐友乐的IPO，是创始人用资本的力量，赌一次模式的全面升级。赢了，它可能真的成为中国的“奥乐齐”，输了，是多一个被资本市场抛弃的“低价故事”。作者简介：荆焰，零售圈高级合伙人，零售圈供应链研究中心主任，零售荆言栏目主理人，西北大学经济管理学院(MBA)高级工商管理硕士，高级采购师，31年零售行业老兵，历任上市公司超市板块店总，采购总，副总裁，实操经验丰富，对零售行业有独特的见解和认知。